¿Resistimos contra todo y contra todos? 12 razones por las que nos resistimos al cambio


¿Nos resulta familiar al pensar en la gestión de los cambios?

Peter Drucker dijo una vez: “si gestionas tu negocio hoy como ayer, es muy probable que mañana no haya un negocio para gestionar”. Si bien esta frase suena lapidaria y muy dura, interpreto que lo que el Sr. Drucker realmente quería decir era que las cosas a nuestro alrededor cambian tanto que nuestros sistemas, procesos y maneras de pensar tienen que cambiar también.

Esto es, que estamos obligados a innovar, a cambiar, forzados por los cambios a nuestro alrededor puesto que como comentaba en otro artículo, hemos de ser conscientes de que la gallina de los huevos de oro ya no pone donde lo hacía siempre.

Quizás esto no es nuevo para la mayoría. Estamos ya viviendo en un momento donde innovar es algo que ha de estar impregnado en nuestro ADN y que a nadie le ha de asustar eso de cambiar. ¿O sí?

En algunas conferencias relacionadas con el cambio que como Interim Manager imparto regularmente, suelo pedir a la gente que levanten mano si el cambio no les da miedo y si consideran que están abiertos al cambio. Siempre hay un gran número entusiastas del tema con las manos levantadas…

Después, les pregunto si siempre duermen en el mismo lado de la cama y si al desayunar siempre se sientan en el mismo sitio… y ¡todos se ríen dándome la razón en que nos gusta el cambio siempre y cuando no sea para nosotros!

Pero nos guste más o menos, las condiciones del mercado obligan a las compañías a innovar rápidamente y sobre todo a ser capaces de hacerlo con más frecuencia de las que a veces les gustaría. Entonces, ¿por qué, en general, nos resistimos como “gatos panza arriba” cada vez que pedimos a las organizaciones que cambien?

Comentaba Torben Rick en un artículo de gestión del cambio, que la mejor manera de gestionar un programa de cambio en cualquier organización es contar y planear con la resistencia de antemano. Esto es preparar una sólida estrategia que contemple cómo vamos a gestionar las dificultades y cómo vamos a vencer esas resistencias que de seguro, aparecerán a lo largo del proceso de cambio.

Como en cualquier estrategia, la mejor manera de prepararla es como dicen los chinos, ponerte en el sitio del otro y  “calzar los zapatos de tu oponente”.

Seguramente será imposible tener conciencia de absolutamente todas las causas de resistencia al cambio que puedan darse en una organización. No obstante, el mero hecho de considerar que dicha resistencia va a producirse y de que hemos de estar preparados para encauzarla y vencerla, es ya de por sí un paso importante y proactivo en la consecución del cambio.

El siguiente paso es intentar reconocer conductas y situaciones para dirigirnos a ellas y poder combatirlas adecuadamente. En este punto resulta importante no olvidar que la gran mayoría de las objeciones que encontremos al cambio vendrán acompañadas por los estados emocionales de las personas, lo que puede facilitar o complicar enormemente la situación si no se maneja adecuadamente y se intenta abordar desde un plano puramente “racional”.

Tradicionalmente en mis proyectos de Interim Manager suelo distinguir 12 razones típicas por las que nos resistimos al cambio:

  1. La razón del cambio queda poco clara — Si las personas no entienden la necesidad del cambio podemos esperar gran Resistencia al mismo. A fin de cuentas “es tu cambio y no el de ellos”. Encontraremos resistencia especialmente dura en aquellos que piensan que las cosas han funcionado bien durante los últimos 20 años… ¿Por qué hemos de cambiar la forma de hacer las cosas?
  2. Miedo a lo desconocido — Probablemente una de las causas más comunes de resistencia al cambio. Las personas sólo damos pasos firmes hacia lo desconocido si estamos firmemente convencidos, sólo si sentimos y creemos que los riesgos de estar parados en el pasado son mayores que si damos pasos hacia el futuro
  3. Falta de conocimiento y competencias — Se trata de un miedo que raramente admitimos. No obstante, a veces los cambios en las organizaciones requieren de cambios en las habilidades y en el desempeño de las personas. Esta transición es percibida por muchas personas como una situación de tremenda inseguridad y alto riesgo.
  4. Identificados con la “vieja guardia” — Si pedimos a las personas de una organización que hagan las cosas de un modo distinto, por muy racional y lógica que pueda parecer esa nueva manera de hacer las cosas, nos estaremos enfrentando a una maraña de conexiones emocionales que esas personas mantienen con todos aquellos que antes que nosotros les enseñaron a hacer las cosas como las han estado haciendo hasta ahora. Y eso no es un tema trivial que podamos pasar por alto
  5. Escasa confianza en que esto funcione — Cuando las personas no confían en que ellas, o la organización de la que forman parte puedan gestionar el cambio de manera acertada, se produce resistencia al cambio. Factores de autoconfianza resultan clave en esta situación
  6. Se trata de una moda pasajera — Si las personas pensamos que “esto del cambio es una moda pasajera”, las posibilidades de que se lleve a cabo son más bien remotas. En este caso, resulta crucial el apoyo de los más altos estamentos de la organización así como dejar muy claro quién es el agente principal del cambio y cuál es la relación con cada uno de los miembros de la organización
  7. No me han consultado — Cuando nos involucran y formamos parte del proceso de cambio, la resistencia es mucho menor. A todos nos gusta saber qué está pasando, especialmente si ello afecta de algún modo a mi trabajo. Tradicionalmente, aquellos empleados que están al tanto de lo que ocurre rinden mucho más que los empleados no informados
  8. Pobre o escasa Comunicación — Bastante claro, no? Cuando se trata de gestionar un cambio, nunca podremos decir que nadie anda sobrado de comunicación
  9. Cambios en las rutinas — Cuando las personas hablamos de las famosas “zonas de confort”, en realidad nos referimos a “rutinas”. Nos encantan. Nos sentimos seguros, y cómodos en ellas. Así que no es de extrañar cuando el cambio afecte a cualquiera de las rutinas a las que nos hemos habituado
  10. Saturación y Agotamiento — Deberemos tener cuidado y no confundir tolerar con aceptar. En el primer caso “toleramos” algo que no nos gusta pero queda en nuestro interior un “run-run” que antes o después terminará explotando. Cuando “aceptamos” algo, lo podremos compartir o no, pero trabajamos sin un rencor guardado a futuro. Aquellas personas que están abrumadas por continuos cambios, terminan resignándose y se dejan llevar por la corriente. Podemos tenerlos en cuerpo pero desde luego nunca en mente. Su motivación es baja
  11. Cambios en el “status-quo” — La Resistencia al cambio también puede venir originada por las percepciones que las personas tenemos de lo que va a ocurrir con el cambio. Especialmente si el cambio “anticipo” que va a tener consecuencias negativas para mí. Por el contrario, el “efecto Pigmalión” también se produce a la inversa si anticipamos que va a tener efectos beneficiosos, podemos convertirnos en impulsores y generadores de cambio
  12. Beneficios y Pérdidas — Dos son las principales causas que nos mueven a cambiar: Tanto la visualización de lo que podemos ganar (Beneficios y Recompensas) como el miedo a lo que podemos perder (Pérdidas y Penalizaciones). No desdeñemos ninguna de las dos como poderosas palancas motivadoras

A mi entender, la gestión del cambio en las organizaciones es una de las tareas más complejas a las que todo directivo ha de enfrentarse. Para conseguir la motivación de las personas con el cambio, el reto (con mayúsculas) consiste en comprometerlas en dos dimensiones, en dos niveles: el nivel racional y el nivel emocional.

De no conseguirlo, mi impresión es que el directivo intenta alcanzar su objetivo (goal en inglés) pero tiene tal cantidad de personas tratando de impedírselo, que realmente terminará siendo una misión parecida a la de la imagen que acompaña estas líneas.

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